在经济全球化、竞争全球化、国内市场国际化、国内竞争国际化的形势下，中国零售企业将面临与实力雄厚的跨国公司同台竞技的局面。在严峻的挑战面前，国内零售企业应对挑战、求生存和发展的唯一答案，就是通过实行战略管理，来迅速提高自身的国际竞争力。这一点对于现阶段的中国零售企业显得更为重要。
竞争力是支撑零售企业发展的基础，当今商业环境的变化愈来愈快，企业纷纷寻找有效的制胜之路。企业的生存和发展取决于企业是否具备持续竞争优势，而持续竞争优势的培育是资源、智力资本等综合运作的结果，企业竞争力成为企业保持竞争优势的源泉。
零售企业的竞争优势和竞争力
竞争优势，广义的企业竞争就是企业为了实现自身的经营目标，在经营过程中与行业内竞争对手、潜在进入者、替代品、买方和卖方间就市场、资源和利益等方面，所发生的争夺、较量和对抗。狭义的竞争指的是企业与行业内竞争对手间的争夺、较量和对抗，所说的竞争意在于此。
企业竞争优势是指企业在与竞争对手的竞争中，在资源占有、市场运做、企业管理和文化建设等方面，所表现出来的自身优于对手的竞争地位和竞争实力。根据波特的竞争理论，企业竞争优势来自于低成本、差异化和聚焦一点”。
零售企业的竞争优势就是在与竞争对手在抢夺市场份额和利润方面，所表现出的以下方面的优势：销售规模优势，只有大规模的销售额才能占有较大的市场份额，才能通过大规模的釆购降低釆购成本增加毛利率，并促进产生更大的销售额；门店数量和位置优势，只有门店数量多、位置优越才能吸引更多的顾客前来购物，促进产生更大的销售额；
资本规模优势，强大的资本实力是支撑形成门店数量和位置优势的物质基础；商品优势，表现为釆购成本的高低，商品品种、质量和结构特色，以及对货源渠道的影响力和控制力等；门店运营优势，门店运营优势体现为提高运营效率和降低运营成本，来增加利润率；信息管理技术优势，进销存等方面信息管理技术，是连锁企业的技术支撑点；
品牌知名度和美誉度优势，品牌知名度是吸引顾客的基础，美誉度是培养忠诚顾客群的基础；管理优势，体现为管理理念、管理模式、管理方法、管理手段等方面，具体体现为商业模式、管理制度和业务流程以及组织结构等；人才优势表现为管理团队的水平和员工素质；文化优势表现为经营理念等方面。
与外资相比，中国零售企业在上述8个方面，总体上只存在暂时的局部优势，培育竞争优势任重道远。
企业竞争力就是企业在竞争环境下，取得竞争优势，进而促使企业持续发展的能力。企业竞争力包括：(1)生产经营能力，是企业通过其产品和服务的生产经营，形成的与市场在商流、物流、资金流和信息流的交换能力，属于产品和技术层面竞争力；
(2)资源整合和资本运做能力，一方面是内部资源的整合和高效利用能力，另一方面通过对供应链的管理，实施对外部资源的整合和利用，属于资本运做层面的竞争力；
(3)制度创新和文化再造能力，是以提高企业内部资源的运做效率和降低运做成本为目标，进行商业模式创新、制度和流程变革、企业文化再造，以支持企业产品的市场运做能力和资源整合能力的提高，属于制度和文化层面的竞争力。
零售企业的竞争力包括：(1)商品和服务的运营能力；(2)商业模式创新、资本运做和资源整合能力；(3)管理、文化和品牌塑造能力。
竞争力是零售企业竞争优势的源泉，根据波特的理论，企业竞争优势来自于以下3个方面，他们相辅相成，互相促进，其中竞争力是基础，是企业获取持续竞争优势的唯一来源。
(1)产业环境，企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业所处的宏观环境和产业内部的5种竞争力，决定了企业的获利机会和生存威胁。
(2)企业在行业中的地位，企业所处的地位越是靠前，凭借其对市场的影响力，就越是能在竞争中获取更多的利益。国内各大零售企业不仅可以在采购、销售等方面获得规模经济效应，而且可以得到*府部门在税收、人才、投融资等方面的额外关照。
战略管理是培育零售企业竞争力的首要前提
培育竞争力是战略管理的主线
培育竞争力是战略管理的宗旨，首先，从企业战略和企业竞争力的概念来看，其全局性、长远性、纲领性谋划和决策的目的，都围绕着如何能够保证企业的长远发展，而支撑企业长远发展的唯一要素就是企业竞争力。
其次，从企业战略管理的过程来看，都以培育企业竞争力为核心。战略分析集中在企业的优势、劣势、机会和环境，实际上是对企业竞争力及其发展空间的分析；战略规划是为打造企业竞争力的谋划；战略实施是培育企业竞争力的过程；战略控制是对培育企业竞争力效果的评估和控制。
再次，竞争性是企业战略的最本质特性。企业战略管理的明确目的，就是为了在市场竞争中取得竞争优势，战胜对手、发展自己，使自己长期立于不败之地。
最后，企业事业部战略的核心，是要回答“在我们的每一项事业里应如何进行竞争”这一问题，因此又称为竞争战略。
竞争力是企业实现战略目标的内在保障，首先，企业战略目标是3-5年或更长的目标，仅靠寻找环境机会，难以实现目标。因为环境机会存在着极强的不确定性，企业如果两眼只盯着环境机会，就如同守株待兔。其次，“机会总是给那些有准备的人”。
如果企业不注重培育竞争力，即使机会出现在面前也无法抓住；同时，机会与风险伴生，一个不具备竞争力的企业，如果盲目地去抓市场机会，往往会把企业拖入加速死亡的境地，这是中国民营企业生命周期短的重要原因之一，这方面的实证很多。
再次，从中国零售企业的实践来看，面对外资的竞争，多少企业以做中国民族零售业的旗舰为战略目标，而且在门店数量、位置等方面与外资相比，都处于或曾经处于优势地位，在信息管理技术、门店布局形式等硬件上，不比国外企业差，但却感受着越来越大的竞争压力，竞争优势在不断丧失，个别企业甚至走向失败，如年破产的中国的普尔斯马特，其中的根本原因就是缺乏竞争力。
培育竞争力是零售企业制订战略规划的主线，零售企业战略规划，就是提升商品和服务的经营能力、技术能力、商业模式创新、资本运做和资源整合能力、管理和文化能力、品牌塑造能力的规划，实质就是如何培育企业竞争力的规划。
创建具有持续竞争力的零售企业，是零售企业战略规划的总目标。在这个基础上产生的战略指导思想、战略类型、愿景与使命、战略目标、战略重点等，就必然是上述战略总目标的延伸。接下来，公司各事业部规划、职能规划和战略实施措施，就是战略总目标的具体化。
准备将培育竞争力作为企业战略管理主线和总目标这个思想，应用到企业战略管理的实证研究中，以实施并验证上述思想。
战略管理是我国零售企业成败的关键，战略的成功，曾使国内外一些零售企业走向行业的颠峰，成为我们学习的楷模；战略的失误，也同样使一些零售企业落入低谷，给我们留下了惨痛的教训。
正确的经营战略与家得宝的辉煌，美国的家得宝成立于年，是世界最大的专营建筑装饰材料和家居用品的零售商。经过24年的发展，它以亿美元的销售额，位居年度世界强企业排行榜第34位SI。家得宝是世界上经营建材零售业务最成功的企业，也是众多涉足该行业的企业模仿和学习的典范。家得宝的成功具有市场方面的客观因素，但其经营战略选择的正确，是其成功的内在因素。
(1)正确的行业选择，零售业是财富聚集最快的产业之一，建材零售业是盈利水平高于零售业平均水平的1个业态。家得宝选择了建材零售业，为其以后的成功奠定了基础。
(2)准确的市场定位，独特的经营模式，家得宝以DIY房屋建设、改造和家居改良者为目标顾客，创造了品种齐全、数目繁多、价格低廉的仓储超市的经营模式，形成了“统一釆购、统一经营、天天平价、一站购齐”的经营特色。
家得宝每家门店平均面积为10，平方米，经营35，个以上的产品品种；依托全球釆购系统，为其多家门店釆购商品，保证了最低釆购价格。这样，任何一位家庭装修的消费者光顾家得宝的任何1家门店，都会以行业内最低的价格，采购到他们所需要的全部商品，享受到“一站式服务”。
（3）按照供应链管理思想，与供应商建立战略合作伙伴关系，他们建立了完整、严密的供应商评估系统和采购业务流程，建立了与供应商之间畅通的信息沟通渠道，把自己的开新门店的数量、产品需求及预期实现的目标以及商品销售信息等及时通报给供应商，使供应商能够适时地调整自己的生产和配送。
家得宝还经常邀请供应商代表到门店了解顾客的需求，派员工走访制造商，了解生产情况，为产品设计和改进提供意见和建议。此外，家得宝还借助卫星通讯等现代网络信息系统，与供应商建立了电子订货和网上查询系统，使供应商能够及时掌握自己商品的供货需求和销售情况。家得宝依靠全球范围的建材产品供应链与竞争对手竞争。
（4）实现了规模和效益同步增长，只有门店数量扩张与盈利能力同步增长的零售企业，才能真正实现其战略目标，否则其经营风险会非常大。规模扩张需要占据有利地理位置的土地资源，而土地资源是一种稀缺资源。因此，抢占土地资源、迅速做大自然成为那些进入现代建材零售业的主要竞争策略之一。
同时，作为一个资本密集型的行业，又要求这些企业具有丰厚的前期投资收益，来支撑其快速扩张。家得宝恰好实现了规模与效益同步增长，具体情况请参阅第8章相关内容。
（5）良好的企业文化战略，作为劳动密集型行业的零售业，人的因素在企业成功中发挥着更为重要的作用。企业之间的竞争到一定时期就会演变成企业文化的竞争，这在零售业表现得更为突出。家得宝平等的文化氛围、老板与员工之间共享财富的理念、鼓励员工创新的意识等都是其良好文化战略的组成部分。例如，遇到问题，员工可以随时直接给董事长和总裁打电话，全体员工持股和管理人员股票期权计划，对全体员工实行终生培训等。