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为什么大家都提出了新零售？为什么这么多企业都要涌入新零售的战场？新的趋势下，如何让你的产品征服消费者？我们能从销售的金牌企业中，发现哪些营销新密码？
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拆解新零售：一场势不可挡的效率革命
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编辑：*治*陈婷
来源：尊品传媒（ID:jumping_mag）
▎新零售最早是在年10月被提出来的，距今刚好六周年。
过去几年，零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛、家乐福等纷纷关店。与之对应的是人们似乎很少逛实体店了。很多曾经火爆一时的商场，现在门可罗雀。
而另一边，电子商务看似高歌猛进，不断吞噬线下零售份额，很多人认为互联网公司在掏空实体经济。
事实是这样吗？
根据国家统计局的数据，今年上半年，全国社会消费品零售总额亿元，其中网上零售额仅占比25.9%。整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反倒在增加。而看似发展迅猛的电商并没有吞噬多少线下零售的份额。
当然，作为一种面向新消费者的趋势，任何人也无法忽视新零售。为什么大家都提出了新零售？为什么这么多企业都要涌入新零售的战场？新的趋势下，如何让你的产品征服消费者？我们能从销售的金牌企业中，发现哪些营销新密码？
拆解新零售：
一场势不可挡的效率革命
▎互联网电商之所以能挑战线下零售，就是因为在“人货场”这三大零售要素中取得了更高的效率。面对新的挑战，将线上线下的优势结合起来，创造更高效率的零售，就是新零售的使命。
新零售为何被提出？
在新零售提出之前，年，很多电商企业逐渐意识到一个严重的问题：电商用户的增速开始放缓。
用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快，直接导致一个结果：电商获得一个潜在客户的成本，即所谓的“流量成本”越来越高，在网上做生意越来越难，互联网的流量红利迅速消失。
原来互联网不是零售的万能药，至少不是速效药。一场由互联网流量危机引发的新零售变革，就这样开始了。
零售的本质要明白
要理解新零售，先要明白什么是零售。
零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个场，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个行为。
所以，零售的本质，就是把人和货连接在一起的场。不管技术与商业模式历经多少次变革，零售的基本要素都离不开“人货场”这三个字。“人货场”是零售业永恒的概念。
三大逻辑提升新零售
“人货场”的组合效率
那么，什么是新零售呢？
所谓新零售，就是提升洞察消费者需求，提升“人货场”运营效率的零售模式与技术。
因此，如何利用移动互联时代的技术，提升新零售“人货场”的效率呢？著名商业咨询顾问刘润老师认为，主要有三大逻辑。
1.用数据赋能，提升场的效率
我们研究“场”的时候，有三个关键要素是挥之不去的，或者，我们可以这样理解：研究场的本质，我们必须说清楚“信息流、资金流、物流”以及这三者之间的组合。那什么是信息流、资金流、物流呢？
（1）信息流
有了交易，人性的为了解决信息不透明的问题，自然而然地在购买决策中会选择货比三家，传统线下的实体门店，就是为了方便解决消费者信息不透明的问题。
但是传统的物理空间，最终都无法根本解决，因为中国市场物理空间太大，区域发展不平衡，所以，消费者只能在力所能及的范围内，相对解决信息不透明的问题。
所以在传统的零售市场，你会发现，诸多平庸的品牌，甚至粗制滥造的产品，均有一定的消费者市场。
而移动互联时代，几乎人人都在上网，移动互联各类应用工具，几乎突破了传统物理空间的限制，将信息的传播与流转发挥到了指数的程度。基于信息不透明造成的商业机会几无立足之地。
但互联网电商在提升信息流效率的同时，缺失了一定的体验性。至少当下是如此。所谓体验性，就是基于场景的感官体验（眼、耳、鼻、舌、身、意）。
那么如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢？理所当然，最好的办法就是利用数据引流，转到实体店进行有效的体验，进而促进交易。
（2）资金流
零售的本质是交易，交易的本质是物流与资金流的反向流转，移动互联时代资金流的相对于传统有何不同？
就本质而言，似乎缺乏可信性，因为交易的双方或者是两个虚拟的主体，或者有可能是虚拟的第三方担保平台。
相对于人类几千年以来的“一手交钱，一手交货”，眼见为实的交易习惯，似乎缺乏可信性。当然，互联网上的资金流向更加便捷，更加快速。也不乏安全性。
所以，移动互联环境下的关键技术，便将便捷性与线下的所谓习惯性的“可信性”结合起来，成为资金交易的必然选择。
这几年兴起的京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒贷等，都是通过数据赋能互联网的资金流，让零售不必在便捷性和可信性之间做单选题。
背后的逻辑是通过大数据锁定每个交易主体的消费数据或者流水，自动计算每个人的信用额度。
（3）物流
所有交易，都是物流与资金流的反向流转，传统的线下交易，甚至包换传统电商的1.0版，都是人在有需求的时候找商品。
移动互联主导下的新零售，线上展示是没有边界的，因此，全世界的商品都可以即时呈现在消费者前面。这个时候，重要的是“性价比”与“快”，所谓快，是指消费者下单之后货物送达的时间。
用数据赋能物流，本质是送货时间快，送货效率高。
2.“坪效革命”，提升人的效率
一切商业活动的出发点，是精准满足不同层次消费者的“需求与欲望”，新零售的本质也是如此，人（消费者）通过场（实体门店、便利店、卖场、社交环境等物理空间）与货（自己需求的产品）发生联系，产生交易。
每个消费者，来到商业氛围的物理空间，均是奔着“欲望”而来，一般而言，商业空间的“欲望”是消费，新零售时候，一切社交即成交，因此，物理空间可以不是商业空间，但物理空间人际关系衍生的社交，同样可以产生交易，我们在后文中会详细论述。
所以，基于物理空间的实体门店效率，交易的过程可以用如下公式销售漏斗公式表达，这套逻辑是：销售额=流量×转化率×客单价×复购率。
显然，这个公式右边乘出来的数字越大越好。这个公式是传统商业零售环境下，众所周知的逻辑。不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量销售的效率。
在传统的商业逻辑里，均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额，用专业术语来讲，就是坪效，即每平方米面积创造的年收入。
在传统的商业逻辑里，无论是流量、转化率、客单价，还是复购率，均是基于线下的物理空间的方式与方法，所以我们经常讲，线下零售的本质就是一句话：地段、地段、地段——传统零售，唯有好的地段方能提升上面几个数据的效率。但传统零售基于技术的限制，必然面临“坪效”瓶颈。
而新零售技术（人工智能、顾客精准画像、全网引流、分享裂变等）突飞猛进的今天，有没有办法利用创新技术提高坪效，甚至发动一场“坪效革命”，以突破传统的坪效极限呢？
传统的零售逻辑，要想提升坪效，用的是用户思维和产品思维；但是要想实现坪效的质的飞跃，必须颠覆原有的思维框架，依靠交易结构思维，用时代赋予的高效率工具才能做到。
对照销售漏斗公式，四个要素的思维层面的策略分别是：用流量思维取代旺铺思维；社群经济来精准匹配，提高转化率；依托大数据分析用户画像，洞察消费者，增加连带率，提高客单价；凭借优质的产品和服务，让消费者成为会员，建立用户黏性，提升复购率与转介绍的比值。
盒马鲜生一度被认为是新零售的代表
3.用短路经济，提升货的效率
最后，我们谈谈如何提高“货”的效率？
这里，我们引入一个定倍率的概念，什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。比如，元成本的东西卖元，它的定倍率就是5。
在传统的商品供应链中，由于供应链过长，交易环节多，产品的用户匹配度不够精准，产品需要库存，所以存在一个严重的问题，那就是定倍率很高。
定倍率是商业世界最基础的逻辑之一，是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低，说明商业的效率越高——供应链短、配送效率高、用户需求精准等。
定倍率这中间的差价也叫做交易成本。商业世界，永远有中间的交易成本，换句话说，定倍率永远大于1，有人说可能等于1，这其实还是中了所谓互联网思维的*，等于1的时候，其实还是在玩“数字游戏”，只是算法人为改变了，本质上，还是大于1。
移动互联主导的新零售，关于提升“货”的效率，核心是要缩短商品供应链，减少其中附加的交易成本，这就是我们常说的“去中间化、去中心化”，创造扁平型的小我组织。
所谓结构决定性能，零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，也要有交易结构思维，优化自己的商业模式，新零售是技术带来了效率的提升与商业模式的变革。那么，如何优化与创新自己的商业模式呢？
首先要做的是基于供应链的优化与重组，利用“新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节”，甚至是去平台化、去中心化，因为平台如果形成垄断，中心化形成单一中心，则去中间化的短路几无意义，实际上也是推广的交易成本（淘宝负面案例）。
综上，从零售到新零售，多的不止是一个“新”。商业世界不管有多少种变化，有一个方向永远不会变，就是商业效率的提升，理解了效率，也就理解了新零售。
(来源：综合刘润、笔记侠、品牌联盟)
新零售怎么做？
学习格力20天新增用户+
▎-年，格力电器的销售费用分别为亿元、.1亿元、.43亿元、.82亿元，四年内减少了近40%。
格力多年来一直是电器行业的龙头企业，然而，随着短视频直播平台异*突起，人们的消费方式发生变化，加之疫情和行业天花板的影响，导致线下店铺营业额明显下降。
对格力而言，当交易模式、消费者、竞争对手发生改变时，要顺应时代变化，并及时调整自己的产业链结构，格力转型新零售已成必然趋势。
格力的线上销售其实开始得很早
格力早在年甚至更早已看出未来线上渠道可能会成为电器销售的重要渠道，也为此在年成立了格力电子商务公司，董明珠担任其法定代表人。
但是这时格力因为之前的销售模式（格力销售公司－代理商－经销商的自有渠道销售链路及压货返利的销售模式是帮助格力一路成为空调霸主的因素之一）导致与线下经销商绑定紧密，这既是格力称霸电器市场的“法宝”，却也制约了之后的新零售模式。
在年，由于新冠肺炎疫情的影响，线下零售门店几乎停止营业。早已实现电商模式的美的公布的一季度业绩显示，营收同比下滑22.86%至.13亿元；但格力同期的营收同比近乎腰斩，同比下滑49.7%至.96亿元。
年的疫情，充分地让格力认识到建立线上家电渠道的重要性。但是由于准备不足，此时的线上电器大头是美的和奥克斯等，它们都是很早的走了电商之路。
为了挽救格力低迷的市场和吸引大众对格力的